“点火启智”模式
【产生布景】
现代企业的竞争态势是强人愈强 ，弱者愈弱 。一个企业 ，面对越来越强烈的市场竞争 ，若是不能长于经营 ，苦心经营 ，创新发展 ，其终局只能是像诸侯争霸一样 ，弱肉强食 ，走向消亡 。面对重重难题和挑战 ，企业必须不休破局、创新、增值 ，将规模与实力提升到一个更高的台阶 ，进而确保自身在行业中安身和发展 。破局就要扭转 ，扭转就须创新 ，就得有新思想、新智慧、新伎俩 。为此 ，恒峰g22在发展的过程中推出“点火启智”模式 ，广铺触角 ，广纳良言 ，集百家之智 ，采多人之长 ，在彼此互换中相互启发 ，碰撞出智慧的火花 。
【产生案例】
2005年 ，恒峰g22在北京九华山庄召开发展战术钻研会 。来自全国21位驰名院士、社会学家、经济学家、营销专家、教授、科学带头人亲临会场 ，针对恒峰g22的品牌战术、产品战术、市场战术、人才战术以及集团总体发展战术进行了全面分析、钻研 。
各位专家凭据恒峰g22的现实情况 ，畅所欲言 ，畅所欲言 ，经过强烈会商 ，最终得出：对峙中药为主 ，以肿瘤用药为主 ，以苦参系列为主 ，在扩张战术上 ，以扩张贸易企业为主 ，在品牌战术上 ，以先塑行业品牌、再塑公共品牌为准则 。经过专家们和公司高管的共同钻研 ，最终确定了恒峰g22将来的发展方向 ，越发坚定了恒峰g22人闯国际的信念 。恒峰g22在发展的过程中 ，经�；嵫∪ 耙碇恰⑵粜滤肌薄ⅰ氨缋砬笫恰⒙勐菲糁恰钡确绞揭⒏魅说闹腔� ，创造出一个又一个事业 ，经过总结得出“点火启智”模式 。
【模式界说】
对表借力优势平台与专家 ，进行点火策动、启迪智慧；对内开创争吵式、烧脑式、质询式等多元化会议模式 ，发展思想风暴、思想碰撞；这样做不仅能集思广益、集思广益 ，并且还方便机动、沟通快捷 。
【利用案例】
案例一：恒峰g22造药归并泰盛造药、重组开元造药后 ，企业规模不休扩大 ，公司产品数量猛增 。为规范产品销售 ，营销公司组建了多个事业部 ，进行分类操作 ，但销量不容乐观 。各事业部总监时时叨教专家 ，到医药领军企业进建 ，依然不见好转 。2009年3月 ，营销公司总经理号令各事业部进行思想风暴 。通过一周的强烈争吵、思想碰撞 ，各人不只明确了组织架构、理顺了产品结构、并且更新了营销模式 ，扭转了治理观点 ，极大地推动了产品销售的大幅增长 。
案例二：恒峰g22普药上市后 ，患者反映极度好 ，公司严控产品质量尺度 ，导致部门原辅料的采购价值高于同类种类 ，成本较高 ，产品不足市场竞争力 。经管会时 ，各人畅所欲言 ，但李总以为不能让价值影响质量 ，因而让其时的总工程师王旭文组建成本核算幼组 ，从财政部、出产部、企管部抽调人员成立三人幼组 ，到各出产企业进行核算 。
核算幼组进入每个车间 ，城市与骨干人员从包材、辅料、耗能、人为等方面进行逐一核算 ，一路“点火” ，探求降低成本规划 。通过核算 ，不只找到了成本节造点 ，并且加强了全员的成本意识 ，公司出产成本大大降落 ，获得了很好的成效 。
“点火启智”模式
【产生布景】
现代企业的竞争态势是强人愈强 ，弱者愈弱 。一个企业 ，面对越来越强烈的市场竞争 ，若是不能长于经营 ，苦心经营 ，创新发展 ，其终局只能是像诸侯争霸一样 ，弱肉强食 ，走向消亡 。面对重重难题和挑战 ，企业必须不休破局、创新、增值 ，将规模与实力提升到一个更高的台阶 ，进而确保自身在行业中安身和发展 。破局就要扭转 ，扭转就须创新 ，就得有新思想、新智慧、新伎俩 。为此 ，恒峰g22在发展的过程中推出“点火启智”模式 ，广铺触角 ，广纳良言 ，集百家之智 ，采多人之长 ，在彼此互换中相互启发 ，碰撞出智慧的火花 。
【产生案例】
2005年 ，恒峰g22在北京九华山庄召开发展战术钻研会 。来自全国21位驰名院士、社会学家、经济学家、营销专家、教授、科学带头人亲临会场 ，针对恒峰g22的品牌战术、产品战术、市场战术、人才战术以及集团总体发展战术进行了全面分析、钻研 。
各位专家凭据恒峰g22的现实情况 ，畅所欲言 ，畅所欲言 ，经过强烈会商 ，最终得出：对峙中药为主 ，以肿瘤用药为主 ，以苦参系列为主 ，在扩张战术上 ，以扩张贸易企业为主 ，在品牌战术上 ，以先塑行业品牌、再塑公共品牌为准则 。经过专家们和公司高管的共同钻研 ，最终确定了恒峰g22将来的发展方向 ，越发坚定了恒峰g22人闯国际的信念 。恒峰g22在发展的过程中 ，经�；嵫∪ 耙碇恰⑵粜滤肌薄ⅰ氨缋砬笫恰⒙勐菲糁恰钡确绞揭⒏魅说闹腔� ，创造出一个又一个事业 ，经过总结得出“点火启智”模式 。
【模式界说】
对表借力优势平台与专家 ，进行点火策动、启迪智慧；对内开创争吵式、烧脑式、质询式等多元化会议模式 ，发展思想风暴、思想碰撞；这样做不仅能集思广益、集思广益 ，并且还方便机动、沟通快捷 。
【利用案例】
案例一：恒峰g22造药归并泰盛造药、重组开元造药后 ，企业规模不休扩大 ，公司产品数量猛增 。为规范产品销售 ，营销公司组建了多个事业部 ，进行分类操作 ，但销量不容乐观 。各事业部总监时时叨教专家 ，到医药领军企业进建 ，依然不见好转 。2009年3月 ，营销公司总经理号令各事业部进行思想风暴 。通过一周的强烈争吵、思想碰撞 ，各人不只明确了组织架构、理顺了产品结构、并且更新了营销模式 ，扭转了治理观点 ，极大地推动了产品销售的大幅增长 。
案例二：恒峰g22普药上市后 ，患者反映极度好 ，公司严控产品质量尺度 ，导致部门原辅料的采购价值高于同类种类 ，成本较高 ，产品不足市场竞争力 。经管会时 ，各人畅所欲言 ，但李总以为不能让价值影响质量 ，因而让其时的总工程师王旭文组建成本核算幼组 ，从财政部、出产部、企管部抽调人员成立三人幼组 ，到各出产企业进行核算 。
核算幼组进入每个车间 ，城市与骨干人员从包材、辅料、耗能、人为等方面进行逐一核算 ，一路“点火” ，探求降低成本规划 。通过核算 ，不只找到了成本节造点 ，并且加强了全员的成本意识 ，公司出产成本大大降落 ，获得了很好的成效 。